En su libro Pensar rápido, pensar despacio, Daniel Kahneman se refiere al sesgo “lo que vemos es todo lo que hay”, que denomina también el sesgo WYSIATI (por las siglas en inglés de what you see is all there is).
Este sesgo se refiere a “la notable asimetría existente entre las maneras en que nuestras mentes tratan la información disponible en el momento y la información que no tenemos”. Nuestros cerebros se distinguen por construir la mejor historia posible que incorpore ideas activadas en el momento. A la vez, tienden a excluir cualquier reconocimiento de la información que no poseemos.
Cuando nuestro conocimiento es limitado, es más fácil encajar cualquier grupo de datos conocidos en un diseño coherente. Todo se simplifica cuando solo incluimos unos pocos datos conocidos como si fueran “todo lo que hay”, dejando de lado lo que sabemos que no sabemos (y lo que no sabemos que no sabemos también). El excluir del análisis todo el universo de lo desconocido, se facilita el logro de la coherencia y de la facilidad cognitiva, ambas características que nos conducen a aceptar una afirmación como verdadera.
La exclusión del análisis de todo el ámbito de “lo que no sabemos” explica que podamos pensar con rapidez. También explica que seamos capaces de dar sentido a cierta información parcial en un mundo complejo. Muchas veces la historia coherente que componemos está lo suficientemente cerca de la realidad para sustentar una acción razonable.
El sesgo WYSIATI (lo que vemos es todo lo que hay) permite explicar una larga y variada lista de sesgos en juicios y elecciones, como el sesgo del optimista, el sesgo del superviviente, o el problema de Lucrecio, todos desarrollados en otros artículos de Algo Poco.
Ejemplos de sesgo WYSIATI
En Pensar rápido, pensar despacio, Kahneman nos entrega algunos ejemplos del sesgo WYSIATI o lo que vemos es todo lo que hay. A continuación, citamos un par y luego resumimos un relato personal de autor en que nos cuenta cómo él mismo cayó víctima del mismo error.
Tomaron esta importante decisión basándose en un buen informe de un consultor. WYSIATI, lo que vemos es todo lo que hay. Parece que no se dieron cuenta de la escasa información que tenían.
Daniel Kahneman, Pensar rápido, pensar despacio
No querían más información que pudiera estropear su historia. WYSIATI.
Daniel Kahneman, Pensar rápido, pensar despacio
El breve proyecto de Kahneman que se extendió por una década.
El autor nos relata en Pensar rápido, pensar despacio, un ejemplo de cómo él mismo cayó en el error WYSIATI o lo que vemos es todo lo que hay. Bastante temprano en su carrera, Kahneman convenció al Ministerio de Educación de Israel sobre la necesidad de realizar un proyecto. Se trataba de un plan de estudios para enseñar teoría del juicio y de la decisión en las universidades.
Luego de reunirse semanalmente durante un año, habían elaborado un detallado programa de estudios, escrito un par de capítulos e impartido algunas lecciones de muestra.
Entonces, Kahneman solicitó a su equipo que estimaran, por escrito, el tiempo que se tardarían en someter a la aprobación del Ministerio de Educación un borrador final del libro de texto del programa.
Kahnemann y su equipó estimaron que dicho resultado lo obtendrían en alrededor de dos años. Quien apostó por el plazo más corto dijo un año y medio, y el que optó por el plazo más largo dijo dos años y medio.
Seymour Fox, decano de la Escuela Universitaria Hebrea de Educación era un experto en planes de estudio y parte del equipo de Kahneman. Luego de hacer la encuesta (en la que él mismo Fox había participado), Kahneman le preguntó en cuanto tiempo otros equipos similares habían logrado resultados. Fox, en ese momento, recordó que alrededor del 40 por ciento simplemente no había terminado. Y del resto, ninguno había terminado en menos de siete años.
Al parecer, las capacidades y recursos de los grupos de comparación, en promedio, eran también algo mejores que las del grupo de Kahnemann. Por eso, no había justificación alguna para suponer que su probabilidad de fracaso del grupo fuera inferior a la histórica.
Nuestro estado mental cuando oímos a Seymour no lo describe bien la expresión «sabíamos». Sin duda, todos nosotros «sabíamos» que un mínimo de siete años y un 40 por ciento de posibilidades de fracasar era una previsión más plausible de la suerte de nuestro proyecto que los números que habíamos anotado en nuestros papeles pocos minutos antes. Pero no reconocíamos lo que ya conocíamos.
Daniel Kahneman, Pensar rápido, pensar despacio
El mea culpa de Kahneman: no supe que no sabía
El psicólogo y economista finaliza la exposición de su experiencia con el Ministerio de Educación de Israel reflexionando sobre cómo, a lo largo del proceso, fue víctima de WYSIATI (o lo que vemos es todo lo que hay).
…para estimar el futuro de nuestro proyecto, nos centramos en nuestras circunstancias específicas, y buscamos evidencias en nuestras propias experiencias. Teníamos un plan demasiado esquemático: sabíamos cuántos capítulos íbamos a escribir, y teníamos una idea de lo que tardaríamos en hacerlo por el tiempo que nos había llevado escribir los dos que ya habíamos concluido. El más cauto de nosotros probablemente habría añadido, como margen de error, unos meses más a su estimación.
Esta extrapolación fue un error. Estábamos haciendo una predicción basada en la información que teníamos delante de nosotros —WYSIATI—, pero los capítulos que habíamos empezado a escribir eran seguramente más fáciles que los demás, y nuestro compromiso con el proyecto era entonces máximo. Pero el principal problema era que nos equivocamos al permitir algo que, como Donald Rumsfeld lo llamó con una expresión que se hizo famosa, «no sabemos que no sabemos». Aquel día no existía ninguna manera de prever la sucesión de acontecimientos que harían que el proyecto se alargase tanto tiempo. Los divorcios, las enfermedades y las dificultades de coordinación con la burocracia, que retrasaban el trabajo, no podían preverse. Estos acontecimientos no solo hicieron que la redacción de los capítulos se retrasara; también fueron la causa de que hubiera largos períodos en los que los progresos fueron escasos o nulos. Lo mismo cabe decir, desde luego, de otros equipos que Seymour conocía. Los miembros de estos equipos fueron igualmente incapaces de imaginar los acontecimientos que los forzarían a tomarse siete años hasta culminar, o finalmente no poder hacerlo, un proyecto que sin duda habrían pensado que era perfectamente factible. Como nosotros, no tenían idea de las contingencias que habrían de encarar. Había muchas maneras de que un plan fracasara, y aunque era demasiado improbable que alguien previniera la mayoría de ellas, la probabilidad de que en un gran proyecto algo salga mal siempre es alta.
Daniel Kahneman, Pensar rápido, pensar despacio
Lo más llamativo de todo esto, concluye Kahneman, fue la espectacular exactitud de la predicción hecha desde fuera, en el reporte de Seymour Fox. El autor cree que esto fue, sin duda, una casualidad, y no debe contar como evidencia de la validez de la visión desde fuera. Sin embargo, los análisis de preguntas utilizando la visión desde afuera en general superan a aquellos donde solo se utiliza una visión desde adentro. Esto, ya que la visión desde afuera es más objetiva y la visión desde adentro, a cargo de actores involucrados en el proceso, más subjetiva. Esto es especialmente así cuando la clase de referencia es correctamente elegida.
Si te interesa conocer más sobre nuestros sesgos cognitivos, te recomendamos nuestros artículos sobre el sesgo de confirmación, el sesgo del superviviente, el efecto del punto azul y el problema de Lucrecio (o cómo el pasado nos enceguece).