Daniel Kahneman, profesor emérito de psicología en Princeton y premio nobel de economía 2002 (junto a Amos Tversky), es un pionero en la ciencia cognitiva. Su libro Pensar rápido, pensar despacio, recoge la investigación de décadas sobre la verdadera manera en que los seres humanos pensamos, incluyendo los sesgos o errores de evaluación que tendemos a cometer y nuestras “cegueras” cognitivas. Entre muchas otras, se refiere al sesgo optimista.
En este artículo te mostraremos la perspectiva de Kahneman sobre el sesgo optimista. Este sesgo se refiere a nuestra preferencia por una interpretación positiva de la realidad versus una interpretación realista. Los sesgos asociados al optimismo están relacionados con el que Kahneman denomina el sesgo de “lo que vemos es todo lo que hay” o WYSIATI (por las siglas en inglés de What you see is all there is). En otras palabras, cuando evaluamos alguna situación, nos basamos solo en la información que recordamos, y construimos una historia coherente. La información ausente simplemente no se considera.
En una de sus columnas para Bloomberg sobre Sesgos, ceguera y cómo pensamos realmente (en inglés), Kahnemann se extiende sobre el sesgo optimista basándose en los contenidos de Pensar rápido, pensar despacio. Este artículo sigue muy de cerca la mencionada columna. Comienza con una referencia y definición del sesgo en cuestión, para continuar con la evidencia científica sobre éste. A continuación, se desarrolla el perfil (y los errores comunes) de tres tipos optimistas acríticos:
- El director ejecutivo optimista que toma riesgos en exceso y maquilla las cifras
- El emprendedor (o el empresario) optimista que descuida la competencia
- El médico confiado en su diagnóstico que se equivoca con frecuencia, pero es el preferido de los pacientes.
Finalizamos presentándote la estrategia pre mortem para domar el optimismo acrítico.
Si te gustan los vídeos, este te entrega una muy buena introducción del sesgo optimista
El sesgo optimista
La mayoría de nosotros considera que el mundo es más benigno de lo que realmente es. Creemos también que nuestros atributos personales son más favorables de lo que realmente son y que las metas que adoptamos son más alcanzables de lo que probablemente sean. También tendemos a exagerar nuestra capacidad para pronosticar el futuro, lo que fomenta el exceso de confianza.
El optimismo es normal, pero algunas personas afortunadas son más optimistas que el resto de nosotros. Si estás dotado genéticamente de un sesgo optimista, no es necesario que te digan que eres una persona afortunada: ya te sientes afortunado.
En términos de sus consecuencias para la toma de decisión, el sesgo del optimismo bien puede ser el sesgo cognitivo más significativo. Este sesgo puede ser tanto una bendición como un riesgo: quienes tienen un temperamento optimista deben estar felices pero a la vez deben ser cautelosos.
Las personas optimistas juegan un papel desproporcionado en la configuración de nuestras vidas. Sus decisiones marcan la diferencia: son inventores, empresarios, líderes políticos y militares, no personas promedio. Llegaron a donde están buscando desafíos y asumiendo riesgos. Son talentosos y han tenido suerte, casi con certeza son más afortunados de lo que reconocen.
Una encuesta a los fundadores de pequeñas empresas concluyó que los empresarios son más optimistas sobre la vida en general que los gerentes de nivel medio. Sus experiencias de éxito han confirmado su fe en su juicio y en su capacidad para controlar los acontecimientos. Su confianza en sí mismos se ve reforzada por la admiración de los demás. Este razonamiento conduce a una hipótesis: las personas que tienen la mayor influencia en la vida de los demás probablemente sean optimistas y demasiado confiadas, y corran más riesgos de los que se dan cuenta.
¿Qué dice la ciencia sobre el sesgo optimista?
La evidencia sugiere que un sesgo optimista juega un papel -que a veces es el papel dominante- siempre que las personas o las entidades asumen voluntariamente riesgos importantes. Es muy común que quienes asumen riesgos subestimen las adversidades a las que se enfrentan. Debido a que interpretan mal los riesgos, los optimistas a menudo creen que son prudentes, incluso cuando no lo son.
Su confianza los mantiene con un estado de ánimo positivo. De esa manera, logran obtener recursos de los demás, elevan la moral de sus empleados y mejoran sus perspectivas de triunfo. Cuando se necesita acción, el optimismo, incluso cuando es de variedad levemente delirante, puede ser algo bueno.
Un temperamento optimista fomenta la perseverancia cuando se debe enfrentar obstáculos. Pero esta persistencia puede resultar costosa. Una serie de estudios de Thomas Astebro arrojan luz sobre lo que sucede cuando los optimistas reciben malas noticias. (Sus datos provienen del Programa de Asistencia a Innovadores de Canadá, que proporciona a los inventores evaluaciones objetivas de las perspectivas comerciales de sus ideas. Los pronósticos de fracaso en este programa son muy precisos).
En los estudios de Astebro, las noticias desalentadoras llevaron a aproximadamente la mitad de los inventores a abandonar después de recibir una calificación que predecía inequívocamente el fracaso. Sin embargo, el 47 por ciento de ellos continuó con los esfuerzos de desarrollo. Quienes siguieron adelante después de que se les predijo el fracaso, en promedio, duplicaron sus pérdidas iniciales antes de darse por vencidos.
De manera significativa, la persistencia después de un consejo desalentador fue relativamente común entre los inventores. Estos, en general, obtuvieron una puntuación alta en una medida de la personalidad asociada al optimismo. Esta evidencia sugiere, según Kahneman, que el optimismo es una cualidad generalizada, terca y costosa.
En el mercado, por supuesto, creer en la superioridad de uno tiene consecuencias importantes. Los líderes de las grandes empresas a veces hacen grandes apuestas en costosas fusiones y adquisiciones. Lo hacen actuando sobre la creencia errónea de que pueden administrar los activos de otra empresa mejor que sus propietarios actuales. Por otro lado, el mercado de valores generalmente responde rebajando el valor de la empresa adquirente. Esto ocurre porque la experiencia ha demostrado que tales esfuerzos de fusión y adquisición fracasan con más frecuencia de lo que tienen éxito. Las adquisiciones desacertadas se han explicado por la “hipótesis de arrogancia”: los ejecutivos de la empresa adquirente son simplemente menos competentes de lo que creen.
Tres perfiles del optimista acrítico
Directores ejecutivos que asumen riesgos excesivos
Los economistas Ulrike Malmendier y Geoffrey Tate identificaron a los directores ejecutivos optimistas por la cantidad de acciones de la empresa que poseían personalmente. Observaron que los líderes altamente optimistas asumían riesgos excesivos. Estos líderes tenían una mayor tendencia a asumir deuda en lugar de emitir acciones. También era más probable que «pagaran de más por las empresas objetivo y realizaran fusiones destructoras de valor». Según la medición, sorprendentemente, las acciones de la empresa adquirente sufrieron sustancialmente más en las fusiones si su director ejecutivo era demasiado optimista. Aparentemente, el mercado es capaz de identificar a los directores ejecutivos que confían demasiado.
Es interesante consignar que, al parecer, los líderes de las empresas que hacen apuestas poco sólidas no lo hacen porque están apostando con el dinero de otras personas. Al contrario, corren mayores riesgos cuando personalmente tienen más en juego. Y el daño causado por los directores ejecutivos excesivamente confiados se agrava cuando la prensa empresarial los cataloga como celebridades; la evidencia indica que los premios prestigiosos para directores ejecutivos son costosos para los accionistas.
Los autores escriben: “Encontramos que las empresas con directores ejecutivos galardonados posteriormente obtienen un rendimiento inferior, tanto en términos de acciones como de rendimiento operativo. Al mismo tiempo, a medida que aumenta la compensación de los directores ejecutivos, estos dedican más tiempo a actividades como escribir libros y participar de juntas externas. También es más probable que se involucren en prácticas de manipulación oportunista de ganancias».
El emprendedor (o el empresario) optimista que descuida la competencia
Kahneman relata, en Pensar rápido, pensar despacio, haber tenido varias ocasiones para plantear a los fundadores y participantes de startups innovadoras esta pregunta: ¿En qué medida dependerá el resultado de tu esfuerzo de lo que hagas en tu empresa? Reconoce que su muestra es pequeña, pero aun así los resultados son interesantes. Los entrevistados responden rápido y la cifra que reportan nunca fue inferior al 80 por ciento. En otras palabras, incluso cuando no están seguros de tener éxito, estas personas audaces piensan que son dueños de su destino. Además, saben menos sobre sus competidores y encuentran natural imaginar un futuro en el que la competencia juega un papel pequeño.
Colin Camerer, quien acuñó el concepto de descuido de la competencia, lo ilustró con una cita de un presidente de Disney Studios. Cuando se le preguntó por qué se estrenaban tantas películas de gran presupuesto en las mismas vacaciones, respondió: “Orgullo, Orgullo. Si solo te dedicas a pensar en tu propio negocio, piensas: ‘Tengo un buen departamento de guiones, tengo un buen departamento de marketing’ … y no crees que todos los demás piensan de la misma manera «. La competencia, entonces, no forma parte de la decisión.
Esta es una especie de evasión que todos hacemos, sin siquiera darnos cuenta. Usamos el pensamiento rápido e intuitivo, siempre que es posible, evitando cambiar al pensamiento deliberado y esforzado. Esto último solo lo hacemos cuando reconocemos que el problema en cuestión realmente no es fácil.
El presidente de Disney, en el fondo, está reemplazando una pregunta difícil por una más fácil. La pregunta que los ejecutivos de los estudios debían responder es la siguiente:
- Considerando lo que harán los demás, ¿cuántas personas verán nuestra película?
La pregunta que sí consideraron es más simple. Se refiere al conocimiento que está más fácilmente disponible para ellos:
- ¿Tenemos una buena película y organización para comercializarla?
Las organizaciones que siguen recomendaciones de expertos excesivamente confiados pueden esperar consecuencias costosas. En Pensar rápido, pensar despacio, Kahneman reporta que un estudio de la Universidad de Duke sobre directores financieros mostró que aquellos que estaban más seguros y optimistas sobre el desempeño del índice Standard & Poor’s durante el año siguiente, también estaban demasiado confiados y optimistas sobre las perspectivas de sus propias empresas, que luego asumieron más riesgos que otras.
Como ha argumentado Nassim Taleb, autor de “El Cisne Negro”, una apreciación inadecuada de la incertidumbre del entorno lleva inevitablemente a los agentes económicos a asumir riesgos que deberían evitar. Sin embargo, el optimismo es una cualidad altamente valorada; las personas y las empresas recompensan a los proveedores de información engañosa más de lo que recompensan a los que dicen la verdad. Una apreciación imparcial de la incertidumbre es la piedra angular de la racionalidad, pero no es lo que buscan las organizaciones. La incertidumbre extrema es paralizante en circunstancias peligrosas, y la admisión de que uno simplemente está especulando es especialmente inaceptable cuando hay mucho en juego. Actuar sobre la base de una pretensión de conocimiento suele ser el enfoque preferido.
El médico confiado en su diagnóstico, el preferido de los pacientes
La confianza excesiva es también endémica en la medicina. Un estudio de Eta Berner y Mark Gaber sobre pacientes que murieron en la UCI nos ilumina sobre esto. En éste, se comparó resultados de autopsias con diagnósticos que los médicos habían hecho cuando los pacientes aún vivían. Los autores observaron que también los médicos acusaban un exceso de confianza. El resultado fue que esos médicos que creían estar ‘completamente seguros’ de su diagnóstico previo al deceso, estaban equivocados en el 40 por ciento de los casos. Este exceso de confianza de los expertos, o sesgo optimista, es alentado por sus clientes. Estos tienden a interpretar cualquier demostración de inseguridad de un médico como una manifestación de incapacidad y una señal de vulnerabilidad.
Los expertos que reconozcan la magnitud de su ignorancia ya pueden esperar que los sustituyan por competidores más confiados que ellos, que pronto se ganarán el crédito de sus clientes.
Daniel Kahneman, Pensar rápido, pensar despacio
El optimismo y la resiliencia
El principal beneficio del optimismo es que resiste los reveses. Según Martin Seligman, fundador de la psicología positiva, una “explicación al estilo optimista” contribuye a la resiliencia y protege la imagen que uno tiene de sí mismo. El estilo optimista implica esencialmente atribuirse el mérito de los éxitos, pero asumir poca culpa por los fracasos.
Estrategia pre mortem o cómo domar el optimismo acrítico
Las organizaciones son más capaces de domar el sesgo optimista que los individuos. La mejor manera de hacerlo, según Kahnemann, es la que ideó Gary Klein. La propuesta, denominada el pre mortem, es simple:
… cuando la organización ha tomado una decisión importante, pero no la ha ejecutado formalmente, Klein propone que un grupo de individuos entendidos e informados sobre esa decisión se reúna en una breve sesión. La premisa de la sesión es una breve alocución: «Imaginemos que ha transcurrido un año. Habíamos puesto en práctica el plan tal como ahora lo conocemos. El resultado fue un desastre. Tómense, por favor, 5 o 10 minutos para escribir una breve historia de tal desastre
Daniel Kahneman, Pensar rápido, pensar despacio
El pre mortem tiene dos ventajas principales. En primer lugar, frena el pensamiento grupal que afecta a tantos equipos cuando parece que se va a tomar una decisión. Además, libera la imaginación de los individuos entendidos en un sentido muy necesario.
El pensamiento grupal es una expresión acuñada por el psicólogo Irving Janis para describir el proceso por el cual un grupo puede tomar decisiones malas o irracionales. En una situación de pensamiento en grupo, cada miembro intenta conformar su opinión a la que creen que es el consenso. Esto parece ser una manera muy racional de afrontar la situación. Sin embargo, conduce a veces a que el grupo en definitiva se ponga de acuerdo en determinada acción que cada miembro individualmente considera desaconsejable. Esto, porque cualquier duda que se manifieste es tratada como prueba de escasa lealtad al equipo y sus líderes. Al quedar silenciadas las dudas, se exacerba al exceso de confianza en un proyecto ya que solo los que lo apoyan tienen voz.
La principal virtud del pre mortem es que legitima esas dudas que de otra manera no hubieran aparecido debido al efecto del pensamiento grupal. Además, anima a quienes apoyan la decisión a buscar posibles riesgos que no habían considerado antes. Este método no es una panacea, y no proporciona una protección completa contra las sorpresas desagradables. Sin embargo, permite reducir en parte el perjuicio que puede ocasionar un plan sometido al sesgo de “lo que vemos es todo lo que hay” y al optimismo acrítico.
Si te interesa conocer más sobre nuestros sesgos cognitivos, te recomendamos nuestros artículos sobre el sesgo de confirmación, el sesgo del superviviente, el sesgo WYSIATI o lo que vemos es todo lo que hay (definido por el mismo Kahneman) y el problema de Lucrecio (o cómo el pasado nos enceguece).